Moniammatillisen yhteistyön johtaminen – oppilas keskiössä

Tämä tarina katsoo iloisena taaksepäin.  Olen ollut matkalla ja mutkalla – yhä uudelleen innostuen ihmisten voimavaroja yhdistävästä moniammatillisesta yhteistyöstä. Yhteistä työtä ja sen johtamista on tehty yhdessä samaan suuntaan pyrkivien, yhtä lailla kuin muista suunnista kiinnostuneiden tien etsijöiden kanssa.

Tarkastelen yhteistyön johtamista kouluyhteisössä, jonka sisällä työskennellään moniammatillisissa tiimeissä pitkälti itseohjautuvasti. Tutkijoiden mukaan johtaminen vaikuttaa yhteistyön sujumiseen enemmän kuin mikään muu yksittäinen asia. Oma kokemukseni on, että johtamistyötä on mahdollista jakaa ja sen onnistumisista ja sudenkuopista oppia.

Artikkelin avainkäsitteet moniammatillisuus, johtajuus, tiimi- ja yhteistyö ovat monimerkityksellisiä. Ne tarjoavat runsaasti erilaista tarttumapintaa ja ne voidaan ymmärtää monella tavalla. Kirjallisuudesta nostan ja kanssakulkijoilta lainaan ajatuksia, jotka resonoivat omien kokemusteni kanssa. Kiitos sitaateista!

Toivon, että tarinani ohjaa oikeiden kysymysten äärelle. Hyvä tarina sietää keskeneräisyyttä ja täydentyy lukijoiden mietteillä.

Mitä tarinaa kouluyhteisössä kerrotaan?

Koulua ympäröivä maailma muuttuu. Oppilaiden tuen tarpeet muuttuvat. Yhdessä oppiminen ja yhdessä työskentely, sen haasteet ja mahdollisuudet kertovat kouluyhteisön tarinaa ja muokkaavat koulun toimintaa. Opetussuunnitelmauudistuksessa koulujen toimintakulttuurin kehittäminen on nostettu yhdeksi keskeisimmistä tavoitteista.

Valteri-koulun opetussuunnitelma (VOPS) määrittelee toimintakulttuurin yhteiseksi tavaksi toimia arjessa ja se kehittyy vuorovaikutuksessa koko kouluyhteisön kanssa. Valterin toimintakulttuuri on arvostava, rohkaiseva ja tulevaisuuteen suuntaava.  https://eperusteet.opintopolku.fi/eperusteet-ylops-service/api/dokumentit/9007556. Kulttuuri kehittyy parhaiten tavoitteellista ja organisoitua yhteistyötä tekemällä. Arjen työ sujuu ja rohkeat kokeilut onnistuvat, kun koulussa on yhteinen ymmärrys työn tavoitteesta, toimivat vuorovaikutus- ja yhteistyösuhteet ja yhteistyön mahdollistavat rakenteet.

Näen opetussuunnitelman ja erityisesti sen valmisteluprosessin eräänlaisena mallitarinana oppivalle yhteisölle. VOPSin valmistelutyötä johdettiin moniammatillisesti ja sitä työstettiin yhteistyössä toimipisteiden henkilön, oppilaiden ja huoltajien kanssa. Valterikoulun opetussuunnitelmatyö alkoi moniammatillisen henkilöstön yhteisillä arvosidonnaisilla keskusteluilla. Tavoitteena oli tehdä näkyväksi toimintaa ohjaavat keskeiset tavoitteet ja arvostukset. Keskustelujen pohjalta laadittiin Valteri-koulun toimintaa ohjaavat tekijät, joita kuvataan kolmella kulmakivellä: toimintakyky, oppimisympäristö ja toimintakulttuuri.  Mallitarinat ovat kulttuurissamme jaettuja ja yleisiä tapoja ymmärtää (työ)elämää.

VOPS-prosessia ohjanneen moniammatillisen työryhmän jäsenten kokemuksia:

Veturitallit olivat oleellinen osa VOPS-prosessia. Oli hienoa kokoontua tärkeiden, prosessille oleellisten ja kuhunkin työvaiheessa tarkoituksenmukaisten työntekijöiden kesken. Pysähdyimme kulloinkin oleellisten asioiden ääreen, tulimme varmaan kaikki kuulluksi, osallistimme ja osallistuimme.

Eräs mieliin painuva moniammatillisen yhteistyön muoto oli asiasisällön piirtäminen kuvaksi. Oli elämys osallistua Lindan (kuvittaja) kanssa eri aihepiirien kuvaamiseen visuaaliseen muotoon niin, että saimme hänen taitoaan ja luovuutta käyttöön. Se reaaliaikaisuus, mikä toteutui, oli aivan mahtavaa.

Ropon (2017) mukaan oppimisen ja opetuksen ymmärtäminen narratiivisina eli tarinallisina prosesseina on keskeistä uuden pedagogisen ajattelun ja toimintamallien luomisessa. Ropo pohti Oppimisen tuen foorumissa keväällä 2017 opetussuunnitelman roolia koulutyössä; kertooko opetussuunnitelma tarinaa koulusta elämän juoksuratana/yhteiskunnan pienoiskuvana, tarinaa koulusta sisältöjen oppisuunnitelmana vai tarinaa koulusta sen oppilaille tarjoamien merkitysten foorumina. Ohjaavatko erilaiset näkökulmat opetussuunnitelman roolista oppimiselle asetettavia tavoitteita ja yhteistyön prosesseja? Näihin kysymyksiin esimiehen on tärkeä pysähtyä moniammatillista yhteistyötä johtaessaan.

Onko yksi plus yhdeksän enemmän kuin kymmenen?

Moniammatillinen yhteistyö on Valteri-koulun toimintatapa ja se mainitaan VOPSissa useissa yhteyksissä.  Perusopetuksen oppimiskäsityksessä (luvussa2) : Arjen moniammatillinen yhteistyö mahdollistaa sen, että oppilaiden yksilölliset vahvuudet tulevat hyvin huomioiduiksi ja oppilaiden toimintakyky vahvistuu. Laaja-alainen osaaminen paikallisessa opetussuunnitelmassa (luvussa12): Valteri-koulun arjessa korostuu moniammatillisen henkilökunnan yhteistyö oppilaan opetuspäivän suunnittelussa ja sen toteutuksessa.

Tiimi on moniammatillisen työn ydinkäsite. Tiimiä käytetään yleisesti tarkoittamaan samaa kuin moniammatillinen yhteistyö. Tiimityö on toimintatapa organisaatioissa, joissa on tarkoituksenmukaista yhdistää monenlaista tietoa ja taitoa. Eri alojen asiantuntijoiden työtä integroimalla on pyritty varmistamaan, että oppilas saa tarpeellisen tuen ja työlle muodostuu yhteinen tavoite.

Valteri-koulussa tiimin kokoonpano vaihtelee toimipisteittäin. Tavallisesti siihen kuuluu opettaja tiimin vetäjänä, ohjaajat ja hoitajat, terapeutit, sairaanhoitaja ja psykologi. Tiimin ydintehtävä on saada oppilas loistamaan ja huolehtia jokaisen oppilaan HOJKS-prosessista.

Moniammatilliselle yhteistyölle ei ole olemassa tarkkaa sisältöä. Minulle moniammatillinen yhteistyö on jakamista, toisilta oppimista ja yhdessä työskentelyä, ei pelkästään toimintojen yhdistämistä tai kokoustamista. Työskentelyn tasoja kuvatessa käytetään termejä moniammatillinen, ammattien välinen ja ammattirajat ylittävä poikkiammatillinen yhteistyö. Suomen kielessä moniammatillisella yhteistyöllä viitataan useimmiten kaikkiin kolmeen yhteistyön tasoon. Sama määrittely voidaan nähdä kuvaamassa myös tieteen integraatiota: monitieteisyys, tieteidenvälisyys ja poikkitieteellisyys.  (Isoherranen 2012, 19- 25.)

Parhaimmillaan yhteistyön intensiteetti kehittyy moniammatillisuudesta ammattienvälisen yhteistyön kautta poikkiammatilliseksi yhteistyöksi. Silloin tietoa ja ammatillista osaamista vaihdetaan vapaaehtoisesti yli perinteisten ammatillisten rajojen. Oppilaan tilannetta katsotaan kokonaisuutena. Esimiehenä keskeinen tehtäväni on ollut reitittää tiimejä kohti ammattirajat ylittävää poikkiammatillista yhteistyötä. Tehokkain ja työntekijöitä motivoivin keino yhteistyön kehittämiseen on ollut kouluttautumisen mahdollistaminen. Parhaat tulokset on saatu yhteisissä yli ammatti- ja tiimirajojen toteutetuissa työpajoissa ja prosessikoulutuksissa.

Karila & Nummenmaa (2001, 40) kirjoittavat asiasta, jonka tiimoilta olen käynyt lukemattomia keskusteluja.  Kasvu moniammatillisuuteen ja yhteistyön tekemiseen ei vaadi oman ammatillisen peruskoulutuksen ja sen pohjalta rakentuneen osaamisen mukanaan tuoman perspektiivin häivyttämistä, vaan pikemminkin kyse on oman erityisosaamisen kirkastamisesta ja sen tuomisesta moniammatillisen tiimin yhteisen osaamisen rakentamiseksi.

Onnistunut yhteistyö on monen asian summa. Moniammatillisen yhteistyön onnistuminen edellyttää, että jokaisen tiimin jäsenen osaamista arvostetaan ja jokaisen ääni tulee kuulluksi. Esimiehenä opin, että kaikilla on annettavaa yhteistyöhön. On huolehdittava, että hiljaiset, väsähtäneet ja vastarintaan kulkevatkin sitoutuvat toimintakulttuurin rakentamiseen.

Kohti yhteistä tavoitetta

Moniammatillisen työn johtamisessa on tärkeä ymmärtää työn lähtökohdat: mihin työllä tähdätään, miten toimitaan ja miksi se on tarpeellista. Koulussa työtä tehdään oppilaita ja perheitä varten. Oppilaan hyvinvointi on työn keskiössä. Tuttuja  ja ihan olennaisia lauseita löytyy esimiesten johtamispuheessa.

Moniammatillisen työn johtamisessa on mielestäni kyse siitä, että saa eri osaajat näkemään työskentelyn keskipisteen, lapsen, yhteisin mutta samalla monivärisin silmälasein. Johtaminen voi parhaimmillaan edistää selkeiden tavoitteiden sopimista, jokaisen osaamisen täysimääräistä hyödyntämistä tavoitteiden saavuttamiseksi.

On kyse jokaisen tiimin jäsenen ammatillisen ydinosaamisen yhteen tuomisesta ja kokonaisuuden tavoitteellisesta johtamisesta.

Moniammatillinen yhteistyö vaatii opettelua siihen osallistuvilta ja edellyttää johtajuutta, joka ei määrity totutulla tavalla.

Ensimmäinen ajatus on: se (moniammatillisen työn johtaminen) on aika mahdotonta ja vaatii ymmärrystä ihmisten välisistä yhteyksistä, erilaisista keinoista ja lisäksi rohkeutta.

Johtaminen ylipäätään on mahdollistamista. Moniammatillisuus tekee johtamisesta eri tasoista, vaikeuskertoimet kasvavat. Se haastaa vanhoja toimintamalleja.

On tärkeää johtaa moniammatillisesti esimerkiksi muodostamalla työntekijöistä moniammatillisia työpareja, trioja, isompiakin ryhmiä. Esimiehet ovat omassa työssään mallintajia toimimalla samoin ajatuksella ”yhdessä olemme enemmän.

Moniammatillisessa yhteistyössä on haasteita. Liikutaan eri koulutusten, ammattien, työidentiteettien, roolien, vastuiden ja tehtäväkuvien rajapinnoilla. Opetussuunnitelman perusteet tuo laaja-alaisen oppimisen käsitteen, jossa tiedonalakohtaisen osaamisen lisäksi tulee tavoitella oppiainerajat ylittävää ja yhdistävää osaamista. Tulee mieleen sillata tätä ajattelua moniammatillisen yhteistyön haasteisiin: ylitetään ammatin tiukat rajat ja yhdistetään monen toimijan osaaminen.

Monialaisen ryhmän työntekijät on opetettu ajattelemaan samasta ilmiöstä osin erilaisellakin tavalla. Moniammatillisessa työssä syntyy mahdollisuus yhteiselle uudelle, kun erilaiset osaamiset yhdistyvät. On paljon yhteistä työtä ja kaikilla ammattiryhmillä on joitakin omia työtehtäviä. Kun on kyse tiiviisti yhdessä työtä tekevästä kirjavasta porukasta, törmäyksiltäkään tuskin voidaan välttyä.

Moniammatillisen yhteistyön johtaminen on kyllä monimuotoinen taiteenlaji. Kaikkihan meidät on palkattu työpaikalle jonkin tietyn ammatillisen koulutuksen ja siihen pohjautuvan osaamisen vuoksi. Peruskoulutuksessa ja opinnoissa sosiaalistumme juuri tietyn ammattiryhmän kieleen ja identiteettiin.

Tutkijoiden mukaan johtaminen vaikuttaa yhteistyön sujumiseen enemmän kuin mikään muu yksittäinen asia. Kirjallisuudesta löytyy tutkimuksia yhteistyön tekemisestä, sen johtamisesta vähemmän. Vaittinen (2016) on selvittänyt kuinka johtamisella voidaan tukea onnistuneen yhteistyön toteutumista moniammatillisessa organisaatiossa. Kärkkäisen (2016) opinnäytetyö on systemaattinen kirjallisuuskatsaus jaettuun johtajuuteen.

Vaittisen (2016, 68 ) tutkielman tuloksista otan tarkasteluun kaksi aluetta; tehtävän ja ihmissuhteiden johtamisen. Tehtävän johtamisessa ollaan lähtöruudussa eli yhteisen tavoitteen määrittelemisessä. Koulussa on monen tason tavoitteita, oppilaiden HOJKS-tavoitteet, työntekijän  ammatilliset tavoitteet, Valteri-koulun ja tiimin asettamat lukuvuositavoitteet. Esimiehen vastuulla on nähdä, että pysytään linjassa eikä kenenkään omat piilotavoitteet korvaa yhteistä päämäärää.

Yhteisten tavoitteiden kirkastaminen on keskeistä. Kun tähdätään samaan päämäärään niin pyrimme sinne yhdessä. Vastakohtana on pyrkiminen kahteen tai useampaan päämäärään.

Ihmisiin kohdistuva johtaminen on ennen kaikkea ihmissuhteiden johtamista. Työtavoista keskustelu ja niiden yhtenäistäminen, yhteistyön ohjeistaminen tai ainakin toisen työtapojen tunteminen helpottaa yhdessä tekemistä. Tiedon panttaaminen ja eri tavalla asioista ajattelevien jättäminen ulkopuolelle estää uusia ideoiden synnyn, eikä auta löytämään yhteisiä näkemyksiä asioihin. Olen ollut työtilanteissa, joissa on kaivattu esimiehen osallistumista ja linjauksia näihin kysymyksiin.

Jaettu johtajuus

Jaettu johtajuus on mahdollisuus. Siinä johtamista ei ajatella yksittäisen ihmisen suorittamana tehtävänä vaan sen katsotaan muodostuvan yhteisestä tekemisestä. Kirjallisuudessa jaettua johtajuutta käsitellään enimmäkseen tiiminäkökulmasta, jossa perinteinen vertikaalinen johtajuus ylhäältä alaspäin ei riitä, vaan sen lisäksi tarvitaan johtajuuskäytäntöjä eri tasoilla. (Isoherranen 2012, 48-50.)

Jaettu johtajuus koostuu aiemman tutkimuksen mukaan yhdessä tekemisestä, kokonaistoiminnan organisoinnista ja hallinnasta, viestinnästä, positiivisen toimintakulttuurin luomisesta ja ylläpitämisestä sekä kehittävästä johtajuudesta (Kärkkäinen 2016, 38). Yhteistyön johtamisen eri tilanteissa nämä johtamistehtävät saavat erilaisen painoarvon. Mitään osa-aluetta ei voi sivuuttaa. Asiat, joita olen halunnut vahvistaa omassa esimiestyössäni ovat positiivinen toimintakulttuuri, viestintä ja kehittävä johtajuus. Kehittävä johtajuus on yhteinen nimike työntekijän kehittymiselle annettavasta tuesta, palautteen antamisesta ja tulevaisuusorientoitumisesta.

Juutti (2013, 17, 77–145) näkee jaetun johtamisen yhteisöllisenä tunnelmaa luovana ilmiönä, jossa johtaminen on päämäärähakuista toimintaa. Jaettu johtajuus on yhteistä, ihmisten välistä jaettua toimintaa, eli työyhteisön jäsenet jakavat päämääriä ja näkökulmia mutta myös mielikuvia käyttäen kaikkien taitoja ja osaamista hyväksi.

Toisten osaamisen arvostaminen ja erilaisten vahvuuksien: koulutustausta, asiantuntemus, työkokemus, toki myös henkilökohtaiset ominaisuudet ja vahvuudet, hyödyntäminen yhteiseksi parhaaksi.

Esimiehen tärkein tehtävä on luoda hyvä ilmapiiri. Työntekijän tärkein tehtävä on mahdollistaa se. Erilaisia mielipiteitä, toimintatapoja ja näkemyksiä on ja pitääkin olla aina. Mutta huonoa käytöstä ei tarvitse koskaan sietää.  (Suvikas 2017.)

Jaetun johtajuuden viestinnän kokonaisuus muodostuu avoimen keskustelukulttuurin luomisesta ja ylläpitämisestä sekä siihen kannustamisesta. Viestinnän onnistumisella nähdään olevan yhteys roolien selkeään määrittelyyn. Selkeä roolien määrittely ehkäisee osaltaan väärinymmärrysten ja ristiriitatilanteiden syntymistä. Johtajan rooli yhteistyössä ja sen kehittämisessä on tärkeä. Sitä voi tehdä näyttämällä esimerkkiä, motivoimalla ja tarjoamalla tukea. (Kärkkäinen 2016, 44.)

On keskeistä käydä esimiesten kesken riittävästi dialogia, jotta huolimatta eri tulokulmista johtamispuhe on samansuuntaista. Vaarana on erilaiset ja ristiriitaiset viestit.

Tahtotilan merkitys yhteistyössä korostuu ja lokeroituminen näen sudenkuoppana.

”Johtajan tulisi osoittaa kiinnostusta yhteistyön tuloksia kohtaan.”

Valteri-koulussa johtamistehtäviä jaetaan ja kierrätetään.  Opettaja on kotiluokan tiiminvetäjä ja yhdyshenkilö. Hän huolehtii tiimiprosessista ja kehittää tiimityötä yhdessä ryhmän jäsenten kanssa.

Sana johtaminen ei mielestäni kuulu operooliin, se tiiminvetäjä on konkreettisempi. Moniammatillinen tiimi -ja solutyö (solu muodostuu 2-4 tiimistä) ja yhteistyö oppilaiden vanhempien kanssa on kaiken pohjana. Opettajana huolehdin lukujärjestykset, hojksit (toimintakyky, pedaselvitys, arvioinnit) ja opetustunnit. Kotiluokan päivästä/viikosta vastaamme yhdessä tiimin/solun kanssa.

Moniammatillisen henkilöstön esimiehet toimivat luokkatiimien ja solujen (solu muodostuu 2-4 tiimistä) vastuuhenkilöinä ja yhteistyöntyön fasilitaattoreina. Fasilitaattori voidaan vapaasti suomentaa mahdollistajaksi, sujuttajaksi ja helpottajaksi. Fasilitoivat johtajat delegoivat vastuuta tiimeille ja toimivat strategisena linkkeinä talon johtoon. He eivät osallistu tiimien päivittäiseen toimintaan.

Moniammatillisen yhteistyön johtajana olen fasilitaattori. Fasilitaattori on prosessien ohjaaja, joka luottaa siihen, että tiimeillä on ongelmanratkaisuun tarvittava tieto. Yhteistyötä fasilitoiva johtaja on sisällön suhteen neutraali, eikä hänellä ole ennalta valittua ratkaisua käsiteltäväiin kysymyksiin. Hän ei käskytä tai opeta vaan pohtii yhdessä tiimien kanssa ja esittää avoimia kysymyksiä. Fasilitoiva johtaja mahdollistaa itseohjautuvan yhteistyön. (Uusikylä 1999, 63-64.) Olen miettinyt mikä määrä tietoa oppilaista ja työntekijöistä on riittävä moniammatillista yhteistyötä johtavalle esimiehelle.

Moniammatillista työtä tekevien työn sisältöjen tuntemisesta ei ole haittaa.

Johtamisessa näen tärkeäksi, että yhteistyötä koordinoivat esimiehet tuntevat hyvin sekä työtehtävät että ne päätähdet, lapset ja nuoret, joiden oppimisen mahdollistamiseksi työtä tehdään.

Yhdeksi selkeimmistä yhteistyötä hankaloittavista tekijöistä on osoittautunut se, ettei toisten työtä ja työhön liittyviä sisältöjä ja vastuita tunneta. Tämä kysymys ja kysyminen ylipäätään koetaan tiimeissä vaikeaksi. Dialogin isä, Sokrates, keskittyi kysymysten tekemiseen, koska hänen mielestään on parempi esittää muutamia kysymyksiä, kuin tietää kaikki kaikesta. Kysymykset herättävät ajatuksia ja avaavat keskustelua. On hyvä jos tiimistä löytyy rohkeutta ja henkilö joka kysyy kysymyksen, jota kukaan muu ei rohkene tai jaksa.

Esimiehet tarvitsevat tiiviistä yhteistyötä keskenään. Johdonmukaisen yhteisen johtamispuheen olen kokenut ratkaisevan tärkeäksi moniammatillisen yhteistyön johtamisessa ja esimiestyössä jaksamisessa.

Yhdessä saavutamme enemmän kuin yksin – on hyvä ohjenuora moniammatilliselle johtamispuheelle.

Myös johtamiseen tarvitaan tiimi. Yksin se ei onnistu. Moniammatillisessa työyhteisössä esimiehelle vastaan nousevat kysymykset ovat harvoin joko tai. Niissäkin tarvitaan keskustelua ja pohdintaa, mutta sitten yhdessä sitoudutaan tehtyyn päätökseen. Että näillä mennään ja näistä ja näistä syistä on tähän ratkaisuun päädytty. Moniammatillisen yhteistyön johtaminen haastaa yhteistyö- ja vuorovaikutustaitoja. Yksin puurtava susi ei pärjää, vaikka omaisi kuinka johtajaluonnetta.

Moniammatillisen yhteistyön johtaminen vaatii hyvää yhteistyötä kaikkien  porukoiden esimiesten kesken.

Vaatii esimiehiltä aikaa puhua asioista avoimesti keskenään, tarkastella rakenteita, suunnitella, kerätä asiantuntijoiden – ruohonjuuritasolla työtä tekevien mielipiteitä, muutosvalmiutta jne. Ei pidä pysytellä samoissa rakenteissa ja malleissa kun asiat, asiakkaat ja toiminta kuitenkin on muutoksessa koko ajan.

Kiitos

Moniammatillisen yhteistyön johtaminen minun tarinassani on vaatinut sitkeyttä, uteliaisuutta, heittäytymistä ja joskus kilven kritiikkiä kohtaan. Jaettu johtajuus on antanut tilaa asioiden, tehtävien ja vastuun jakamiseen sekä erilaisuuden ymmärtämiseen. Koen tehneeni esimiestyötä yhdessä arvostavassa ympäristössä, vaikeissakaan tilanteissa en ole jäänyt yksin. Olen saanut olla arkiluova.

Onnistumiset ovat rohkaisseet jaksamaan eteenpäin. Epäonnistumiset ovat kulkeneet mukana. En ole lakaissut erimielisyyksiä maton alle. Hankaliin tilanteisiin olen oppinut menemään pää tyhjänä, ilman valmiita ratkaisuja, kohtaamaan ja kuuntelemaan. Joskus luottaen, että aika hoitaa. Delegointi on vaatinut harkintaa, ettei työntekijät jää yksin. Ratkaisuja ongelmiin on löytynyt joskus heti, joskus pitkällä aikajanalla, joskus ei koskaan. Toiset asiat olen voinut päättää yksin, toisiin olen tarvinnut kaverin ja osan asioista olen voinut ohittaa. Päätöksiä olen oppinut  perustelemaan ja erilaisten ratkaisujen kanssa elämään. Oman esimiehen tuki on varmistanut taustan ja toiminut palloseinänä.

Moniammatillisen yhteistyön johtaminen on arkista työtä erilaisten ihmisten kanssa, ei rakettitiedettä. Se on tasapainon ylläpitämistä perusasioissa: koulussa turvallista arkea oppilaille, työntekijöille ja huoltajille sekä hyvien asioiden kehittämistä. Kun yhteistyössä moni erilainen näkökulma yhdistyy voi lopputulos olla monimutkainen. On lohdullista muistaa sana, toisaalta.

On ilo jakaa työkavereiden ajatuksia. Kiitos vielä käyttämistäni sitaateista.

Moniammatillisessa johtamisessa on mielestäni tärkeää erottaa esim. oma vahva opettajatausta ja esimiehisyys moniammatillisessa työyhteisössä. Moniammatillisessa tiimissä vaarana voi olla eri ammattitaustaisten esimiesten ryhtyminen oman tausta-ammattinsa edunvalvojiksi ja sehän ei ole hyvä asia!  Täytyy osata katsoa ”out of the box” ja astua rohkeasti epämukavuusalueelle. Siellä voi oppia myös viihtymään kuten on tainnut itselle käydä.

Jos sanotaan, että tiimityö vaatii yhtä paljon kuin parisuhde, niin mitä sitten tiimityön johtaminen vaatii? Välillä sitä miettii, että kenen kanssa sitä olikaan naimisissa 🙂 Toimintakykyiseltä moniammatillisen työn johtajalta löytyy hoksaava mieli, elefantin korvat, lempeät äänijänteet, sitkeät istumalihakset ja vikkelät näppissormet. Mausteeksi tarvitaan luottamusta, uskoa ja ratkaisukeskeisyyttä. Sekä siihen väliin paljon naurua ja kahvia!

Lähteet ja kirjallisuutta

Isoherranen, K. 2012. Uhka vai mahdollisuus – moniammatillista yhteistyötä kehittämässä. Akateeminen väitöskirja. Sosiaalitieteiden laitoksen julkaisuja 2012: 18. Helsingin yliopisto.

Juuti, P. 2013. Jaetun johtajuuden taito. PS-kustannus, Jyväskylä.

Karila, K.& Nummenmaa, R. 2001. Matkalla moniammatillisuuteen. Kuvauskohteena päiväkoti. Juva: WS Bookwell Oy.

Kärkkäinen, M. 2016. Jaettu johtajuus johtajan toimintana – systemaattinen kirjallisuuskatsaus. Pro gradu tutkielma. Terveyshallintotiede.  Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos. Itä-Suomen yliopisto.

Vaittinen, S. 2016. Onnistuneen yhteistyön johtaminen- haasteet ja mahdollisuudet sosiaali- ja terveystyön asiakasohjausyksikössä. Sosiaalityön pro gradu. Yhteiskunta- ja kulttuuritieteiden yksikkö. Tampereen yliopisto.

Uusikylä, P. 1999. Verkosto valintana. Teoksessa Virtanen, Päivi (toim.) Verkostoituva asiakastyö. Helsinki: Kirjayhtymä, 47–70.

Muut lähteet

Ropo, E. 2017. OPS ja selviytymisen narratiivit. Luento Oppimisen tuen foorumissa 2017.

Suvikas, T. 2017. Tiimityö. Luento Oppimisen tuen foorumissa 2017.

Ajankohtaista tietoa palveluistamme, koulutuksistamme, tutkimus- ja kehittämistyöstämme sekä muista kiinnostavista lasten ja nuorten oppimisen ja koulunkäynnin tukeen liittyvistä aiheista.

Tilaa uutiskirje